Retour sur la conférence de présentation des résultats de l’ESTIME le 7 février 2012

Le 7 février 2012, l’IME en partenariat avec l’INC, TNS Sofres et L’Express ont présenté les résultats de l’étude ESTIME sur le stress au travail et les recommandations pour développer “la performance sociale et organisationnelle, la fluidité et l’adaptabilité des organisations et des équipes”.

Jacques Fradin, Directeur de l’IME a synthétisé les résultats de l’étude ESTIME. Voici quelques points qui m’ont semblé saillants :

• 75% des salariés se disent satisfaits; ces résultats sont en ligne avec les autres enquêtes, observatoires et sondages sur le sujet
• 33% ont un sommeil perturbé du fait du travail
• 25% ont une santé dégradée et 24% sont sous stress somatique

Les facteurs de stress ont été analysés à travers trois dimensions : individuelle, organisationnelle et managériale. D’après cette étude, la corrélation la plus forte entre ces dimensions et le stress concerne la dimension individuelle (0,7) puis la dimension organisationnelle (0,52) et enfin la dimension managériale (0,38). Le stress serait donc corrélé en premier lieu aux caractéristiques individuelles.

Jacques Fradin a également évoqué le sujet de la motivation, avec une particularité française : 40% des répondants ont un hyperinvestissement émotionnel au travail. Cet hyperinvestissement émotionnel est un facteur de risque du burnout et du désengagement (deux conséquences potentielles opposées et coûteuses humainement et économiquement).

L’IME prône la biocompatibilité des organisations, à savoir des organisations compatibles avec le fonctionnement humain. Les facteurs d’incompatibilité évoqués sont la responsabilité donnée sans les moyens, une circulation de l’information non fluide et la mauvaise définition du poste.

Jacques Fradin a conclu par cinq enjeux pour les organisations vis-à-vis du stress :

• promouvoir la motivation durable (passion, vocation, …)
• consolider la motivation conditionnelle par la reconnaissance (des résultats et des efforts) et la valorisation de l’engagement
• détecter et accompagner l’hyperinvestissement émotionnel
• respecter les lois fondamentales du fonctionnement humain (biocompatibilité de l’organisation)
• développer l’intelligence adaptative chez les managers

Une table ronde animée par Isabelle Hennebelle (L’Express) a réuni ensuite six invités dont je résume en quelques mots les interventions.

Alexandre COLLINET, Secrétaire Général, Leboncoin.fr : en peu de temps l’organisation est passée de 15 à 110 personnes. Des actions ont été menées pour adapter la communication interne, assurer la cohérence entre les valeurs externes et les valeurs internes, pour donner du sens et faciliter l’émergence des bonnes pratiques.

Marie-Anne REEB BOULARD, DRH Adjointe, Viadeo : Viadeo milite pour le bien-être au travail, une nécessité pour attirer les talents et les retenir. Les conditions du travail sont réfléchies pour favoriser le bien-être au travail. Marie-Anne REEB BOULARD a cité un certain nombre d’initiatives dont la plupart ont été coconstruites avec le personnel terrain (une enveloppe de 30€ pour décorer son bureau, une cantine gratuite, des distributeurs de boissons gratuites, coach en anglais, …). Les managers étant jeunes, ils sont accompagnés et l’entreprise a pour enjeu la montée en compétences.

Sylvie VERSTRAETEN, DRH, Steria France : Steria, ce sont 6 000 collaborateurs, dont une grande partie est détachée chez des clients. Les deux sujets d’importance sont le sentiment d’appartenance et la reconnaissance dans ce contexte spécifique. Une enquête est menée chaque année pour prendre la température auprès des collaborateurs. Steria a eu des actions sur 4 dimensions: la proximité avec les collaborateurs (en se donnant les moyens de détecter les RPS), l’environnement de travail, la communication interne et la formation du management aux bonnes pratiques managériales. Par ailleurs, des groupes de travail ont été formés sur les sujets de la mobilité, du management, de l’inter-contrat (période entre deux contrats où le collaborateur n’est pas en détachement chez un client) et de la reconnaissance. Sur le sujet des RPS, Steria a édité un fascicule à l’attention des collaborateurs, et propose un module de formation sur le stress dans son école de management.

Dr Olivier ROBERT, Médecin du personnel, Service “Médecine et Santé au Travail”, GHEH – Hospices Civils de Lyon (HCL) : selon le Dr Olivier ROBERT, les Hôpitaux publics vivent une période difficile avec une désacralisation du métier de soignant et un délitement du collectif. Les formations sur les RPS sont absentes dans les hôpitaux publics. La plupart ont initié des démarches sur le stress ou les RPS. Il constate que lorsque les initiatives sont à l’origine d’une seule des parties prenantes (direction ou partenaires sociaux), elles sont vouées à l’échec. Il prône en la matière la coopération entre les parties prenantes. Le Dr Olivier ROBERT identifie 5 axes d’actions : la formation aux RPS, la reconnaissance, les collectifs de travail, la communication interne (en particulier du bas vers le haut) et la prévention/détection des RPS, en particulier du burnout.

Damien PATRIAT, DRH, CH Blois : les directions pouvant représenter des freins aux démarches sur le stress et le bien-être au travail, il initie aussi des démarches à des niveaux plus locaux au sein d’équipes. Des actions de formation aux RPS sont menées auprès du CHSCT. Les managers sont accompagnés dans leur entrée en poste par du coaching. Des outils sont proposés pour apprendre à se connaître (type test de personnalité). Des réunions de créativité ont aussi été mises en place.

Anne-Sophie GODON, Directrice Prévention Santé et Nouveaux Services, Malakoff Médéric : Anne-Sophie GODON se positionne d’emblée comme fournisseur (et partenaire) des entreprises de solutions de prévoyance et non sur le champ du bien-être au travail au sein de Malakoff Médéric. Les enjeux selon elle sont d’une part l’articulation des responsabilités collectives et individuelles et d’autre part la professionnalisation. Il n’y a pas de solution magique et les idées développées par les uns ou les autres peuvent être source d’inspiration. Elle considère qu’en deux ans, on est passé d’une vision cosmétique du bien-être au travail à une vision beaucoup plus globale et ambitieuse. L’amélioration du bien-être au travail nécessite un bon niveau de dialogue social. Elle insiste sur l’importance de la mesure et le fait qu’il ne faut pas faire reposer toute la responsabilité sur le manager mais au contraire considérer que c’est tout le système qu’il faut faire évoluer. Elle note que l’arrivée des nouvelles technologies change aussi la donne.

photo montage à partir d’un cliché sous licence creative commons – auteur : jurvetson