Ca marche… mal, mais ça marche pour l’essentiel !

Il est des organisations pyramidales du travail comme de notre démocratie représentative en France : ça marche mal, dans le sens où ça fait mal et ça fait du mal à la santé d’individus et à la planète. Ça marche mal MAIS ça marche dans le sens où l’objectif premier, l’essentiel est rempli ; et tant pis pour les dommages collatéraux, les effets de bord, les “inévitables” effets négatifs d’une conception du pragmatisme, celle qui fleurte avec – voire fleure pas bon – le cynisme.
De toutes façons, on ne peut pas faire autrement, gare au chaos !
En vérité, quel est cet essentiel ? Ne faut-t-il pas le reconsidérer ? Par ailleurs, ne peut-on pas faire autrement ? Démocratie contributive, gouvernance partagée, … bref, des modes alternatifs modelant des environnements favorables au développement de la qualité de vie et de la Qualité de Vie au Travail (QVT) ?

Modèles dominants d’organisation du travail et modèles alternatifs

Dans son livre “Reinventing organizations”, Frederic Laloux dresse une histoire des modèles d’organisation schématisée ci-dessous :

Ce qui fait la force des modèles dominants qui marchent mal, c’est qu’ils sont bien ancrés et qu’ils sont relativement simples à mettre en place : ils reposent sur des modes de prise de décision simples (une ou quelques personnes décident), rapides et descendants. Des modes qui semblent naturels, un peu comme la loi de la gravitation (et le fait est que ça descend beaucoup plus vite que ça ne remonte) qui, en l’occurrence, fait prendre le risque de la gravité pour la planète et les espèces vivantes. La facilité qui crée la gravité.

Une course d’obstacles pour les modèles alternatifs

S’autoriser à faire autrement se heurte à des freins :

• La menace du chaos brandie comme un épouvantail
• L’utilisation de l’assimilation abusive à des modèles ou des expériences qui sont connotés négativement. Je prends deux exemples : 4 eme République et proportionnelle d’une part, et autogestion d’autre part. Tout le monde est censé savoir que ça ne marche pas.
• On les qualifie assez facilement de projets utopiques, dans le sens péjoratif du terme
• On n’a pas le temps (le PFT, Putain de Facteur Temps)
• Les habitudes sont bien ancrées. D’ailleurs, peut-être même que l’ancre est plus lourde que le bateau
• Le sentiment d’impuissance de pouvoir faire autrement
• On ne fait pas de cadeau aux modèles alternatifs : si on s’accommode finalement assez bien que le modèle dominant marche mal, le modèle alternatif est bombardé au moindre dysfonctionnement. Autrement dit, sois parfait ou disparaît puisque tu n’auras pas fait tes preuves. Des preuves que l’on demande évidemment séance tenante, car il n’est pas question de donner du temps au temps, puisque le temps, c’est de l’argent. CQFD
• Quand un modèle alternatif fonctionne, on commence déjà par rectifier : ce modèle fonctionne “apparemment”, en ajoutant qu’il fonctionne peut-être à petite échelle mais certainement pas à plus grande échelle. S’il provient d’un autre pays, on dira qu’il n ‘est pas adapté à notre culture

Des pistes de modes alternatifs

Feu l’ANI du 19 juin 2013 vers une politique d’amélioration de la QVT et de l’Egalité Professionnelle dont nous nous désolons qu’il n’ait pas fait l’objet d’une évaluation finale (évaluation pourtant prévue dans ce texte signé pour 3 ans) promouvait en quelques sortes des modes alternatifs :

• Le fait de mettre en discussion largement dans l’organisation : le travail, les conditions de travail et la QVT dans un mode participatif; jusque-là ces sujets étaient du ressort des instances représentatives
• La promotion de l’idée d’expérimentation avec son corollaire : le droit à l’erreur
• L’introduction du bien-être de l’individu dans les critères de réussite économique
• L’investissement du sujet de la QVT dans un cadre plus large : celle de la Responsabilité Sociale des Entreprises – RSE – (plus largement Responsabilité Sociale des Organisations)

A cela j’ajoute de manière non exhaustive des leviers de modèles alternatifs que j’ai évoqués lors de l’Université Ephémère sur la QVT, l’Innovation managériale et la Coopération à l’automne 2017 :

• La bienveillance (bien veillance) introduite dans la raison d’être de l’organisation et dans ses pratiques, interpellant plusieurs niveaux de responsabilité : veiller sur soi-même, veiller sur autrui, veiller sur le collectif, le collectif veillant sur les individus, le collectif veillant sur lui-même, le collectif veillant sur les autres collectifs. Une bienveillance qui s’appuie sur l’Attention Réciproque
• La culture de la confiance qui permet de desserrer le poids excessif du contrôle de gestion et l’utilisation massive de moyens de contrôle de l’individu (supervision, géolocalisation, caméras, …). En quelques sorte passer du mode “Fric & Flic” à “Humain & Confiance” (ça sonne moins bien, mais ça moissonne mieux)
• La fixation des objectifs de manière concertée dans l’optique qu’ils soient réalistes, motivants et engageants
• La culture du qualitatif pour que l’évaluation ne s’arrête pas uniquement à des éléments quantitatifs. L’évaluation ne se limite pas à de la mesure
• L’individu au travail considéré comme être humain unique et précieux. En quelques sortes, les Ressources Humaines qui deviennent Richesses Humaines (1)
• Se donner du temps, des moments de respiration et de récupération ; des temps utiles qui éviteront bien des tensions, des pertes du temps en aval et l’épuisement individuel et collectif
• En lien avec le point précédent, une approche moyen et long terme dans les prises de décisions
• Des modes de décisions plus démocratiques, avec un niveau d’autonomie taillé sur mesure en fonction des aspirations
• Du plaisir chargé de sens dans la vie au travail. Les émotions positives cultivées pour le bien-être et l’efficacité individuelle et collective
• Une approche coopérative gagnant-gagnant qui se traduit aussi dans l’organisation et les postes de travail
• Une philosophie basée sur les deux principes gravés à l’époque sur le fronton du temple de Delphes : “Connais-toi toi-même ! » et “Rien de trop ! »
• L’organisation conçue comme un écosystème dont la bien portance passe par la bien portance des individus et des collectifs qui le composent
• La conscience par les consommateurs des impacts de leurs actes de consommation sur les conditions de travail de celles et ceux qui participent d’une façon ou d’une autre aux produits et services consommés

Une bonne partie de ces points sont évoqués dans le diaporama ci-dessous :

Donnons le temps aux modèles alternatifs de marcher, avec leurs imperfections, en valorisant ce en quoi ils améliorent la QVT, la Qualité de Vie et notre rapport à la planète

(1) un clin d’oeil à Karen Demaison qui a rebaptisé sa fonction Richesses Humaines quand elle était en charge de cette fonction à Enercoop