Semaine de la QVT : la gouvernance coopérative à l’URSCOP le 13 juin

Dans le cadre de la 10ème semaine de la Qualité de Vie au Travail organisée par l’ANACT (Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail), l’URSCOP et l’ARACT IDF ont proposé une rencontre sur le thème : “La gouvernance coopérative, un facteur de QVT ?”. Voici quelques enseignements de cette rencontre qui a rassemblé près de 70 participants, coopératives adhérentes et partenaires de l’URSCOP.

Le président de l’ URSCOP et PDG de la Scop (*) UTB, Charles-Henri Montaut a rappelé en préambule que les principes coopératifs de “gouvernance endogène” – un homme une voix – et de réserves impartageables qui garantissent la pérennité de l’entreprise, étaient facteurs de qualité de vie au travail.

Le sondage ANACT TNS SOFRES sur la QVT

Clothilde Clouet de l’ARACT-IDF a commenté le sondage ANACT SOFRES sur le thème “La qualité de vie au travail, c’est quoi ?”

La QVT, c’est d’abord la qualité des relations humaines : avant tout respect et reconnaissance. En lien fort avec la QVT sont également cités l’épanouissement, la conciliation vie professionnelle/ vie privée et bien sûr l’intérêt et l’organisation du travail. La stratégie de l’entreprise, la prise en charge des RPS, mais aussi la convivialité, les services proposés et de bien-être sont jugés moins déterminants.

Pour 87% des personnes interrogées, la QVT bénéficie aux dirigeants comme aux salariés, c’est du gagnant/gagnant. Cependant 48% des personnes interrogées ressentent une dégradation de leur QVT et attendent plus de reconnaissance et moins de pression.

L’étude sur la perception de la QVT par les dirigeants de Scop

Présentée par Jean-Marie Kerherno, PDG de la Scop STPEE et Claire Broussard, DRH d’UTB, l’étude “Perception et pratiques des dirigeants de SCOP sur la QVT ” répondait à 3 objectifs : comprendre la perception des dirigeants sur la QVT, les sensibiliser à la QVT, lister les bonnes pratiques.

JM Kerherno souligne la typologie hétérogène des répondants : 78% TPE et 22% PME (industrie BTP ..), ainsi que la surreprésentation de structures de moins de 4 ans. Selon la taille de la structure, les préoccupations ne sont pas les mêmes : pour les TPE, la QVT est primordiale, voire fondatrice et le management informel et participatif. Dans les PME, la QVT est un objectif au même rang que les autres, intégré au projet social et économique (RSE) et le management est hiérarchique et consultatif (CA, IRP).

Qualité et pérennisation de l’emploi, rémunération sont les priorités des dirigeants qui sont avant tout patrons d’entreprises. Ils estiment que l’équité (transparence et reconnaissance) et la participation des associés aux décisions sont des motifs forts de satisfaction et de motivation des salariés et donc des atouts pour la QVT.

Les tables rondes

Remettre la coopération au cœur

– Jeannine Eugène DRH d’ACOME, premier groupe industriel coopératif français, raconte comment il a fallu redonner du sens au projet coopératif devenu moins lisible au fil du temps et remotiver les salariés jusque-là automatiquement associés. Redonner de la valeur à la relation d’associé a conduit à la création d’un réseau de “relais coopératifs” choisis par le Conseil d’Administration et tuteurs pour la Scop des nouveaux arrivants. Ces derniers sont formés à la coopération et valident les étapes pour obtenir en 6 mois leur “passeport coopératif” .

L'”audit coopératif”, obligatoire tous les 5 ans, fait également partie des outils pour remettre du sens dans la structure en s’assurant du respect des principes coopératifs, notamment la participation des associés à la gestion.

– Mourad Houyahia, chargé de mission aux Relais du Val de Seine, décrit comment associer tout le monde aux décisions au sein des instances de la coopérative favorise la responsabilisation et la reconstruction psychosociale des personnes en insertion.

Gérer le changement

– Pour le Groupe Chèque Déjeuner (1 000 personnes en France et à l’étranger, 13 filiales) Florence Quentier, DRH, témoigne d’abord des actions en matière de QVT sur les conditions de travail, l’environnement, la santé au travail, l’accessibilité à l’entreprise.

Puis elle explique que le groupe a récemment beaucoup grandi, intégrant des filiales qui ne sont pas des Scop. Ces mutations rapides ont rendu nécessaire la construction d’une communauté de managers et la promotion de l’équité des salaires.

Grâce à la mise en place d’un parcours sur trois ans (séminaire d’entrée, formations, co développement), la communauté des managers s’imprègne de la culture du groupe et se concrétise déjà avec seulement un an de recul. Un travail important est fait sur les couples de tension auxquels les managers sont confrontés (ex réussite économique/ réussite sociale, favoriser la solidarité/libérer les initiatives personnelles) et la sérénité qu’il faut pour les arbitrer.

La Commission équité des salaires, issue du CA du Groupe Chèque Déjeuner, travaille sur l’équité du salaire de base pour garantir la cohérence des rémunérations, et mène une réflexion sur la pratique d’individualisation des salaires.

Ces exemples montrent comment à travers ses instances représentatives (Conseil d’administration et ses commissions) la structure Scop permet de mettre en place des outils de gestion du changement de manière participative et légitime, facteur de QVT.

(*) Juridiquement, une Scop est une société coopérative de forme SA ou SARL dont les salariés sont les associés majoritaires qui détiennent au moins 51 % du capital social et 65 % des droits de vote. Si tous les salariés ne sont pas associés, tous ont vocation à le devenir. Le profit est réparti en une part pour tous les salariés (participation et intéressement), une part pour les salariés associés (dividendes), une part pour les réserves de l’entreprise, impartageables et définitives.