Le témoignage de Michel Bourdin

Novéquilibres : Le témoignage de Michel Bourdin
Aux 1ères Rencontres Pluridisciplinaires de Penser Ensemble le Travail*, le 6 décembre 2013, la dureté du monde du travail n’a cessé de ressurgir. Pour les psychologues du travail en première ligne une difficulté majeure consiste à arbitrer entre l’organisation puissante et ses membres en souffrance. Ce qui génère souvent de la souffrance pour le psychologue. Agir en équipe pluridisciplinaire, de manière concertée permet de mieux faire face aux situations vécues et d’y apporter des solutions.
Autre manière de penser le travail, celle de Michel Bourdin. Cet ancien directeur de division d’un groupe agroalimentaire français, consultant, nous a rappelé que le bonheur au travail est possible et qu’il passe par le sens que l’on donne à son travail.

Il a bien voulu explorer avec nous des idées qui résonnent avec la QVT.

« Faire l’expérience du comment »

Dans la fromagerie familiale, Michel Bourdin met en œuvre sur le terrain ce qu’il apprend pendant ses cours de laiterie. D’artisanale l’entreprise devient industrielle. Il y crée le premier laitage au bifidus « Biogarde », développé ensuite pour une coopérative de l’Est. Puis il rejoint un grand groupe dont il relance l’activité d’une division à Valenciennes. C’est là qu’il peaufine sa « démarche qualité appliquée à la relation humaine », fondée sur l’expérimentation et légitimée par l’expérience vécue.

Ses convictions

  • « Au lieu de traiter la souffrance, il faut se placer en amont. Beaucoup de souffrance vient du fait que les gens ne comprennent pas le sens de leur travail ou travaillent sur des données fausses ». Un collaborateur qui comprend les raisons de son action est un collaborateur performant.
  • « Comprendre son produit, c’est donner un sens à son travail « . C’est y trouver un but intrinsèque et pas seulement alimentaire.

Un pragmatisme humaniste : « Bâtir sur le levier humain ».

L’idée de base est simple : « définir la mission de chacun en termes de relation client et fournisseur à tous les niveaux de la hiérarchie »

  • « Un salarié est fondamentalement un fournisseur de son chef et au-dessus, de sa direction. Il doit s’informer des attentes de son « client« . Il identifie les « produits » de son poste, qui donnent son sens à son travail. Son manager les lui précise et les valorise. Les critères qualité sont définis poste par poste. »
  • L’usage d’un vocabulaire partagé garantit la transaction. « Des mots inconnus déclenchent des refus. Si quelqu’un ne fait pas bien son boulot c’est qu’il y a quelque chose qu’il n’a pas compris. Il faut lui expliquer « . C’est le ressort de l’appropriation par chacun de son dispositif de travail. « Chacun se prend en main. Chacun sait pourquoi et comment faire confiance aux autres, coopérer et créer ». Corollaire : chacun est responsable de sa propre définition de fonction. Chacun évalue son travail.

« Chacun a par nature les moyens de se prendre en main en toute confiance, quel que soit son niveau d’éducation. Il est de sa responsabilité de se prendre en main. C’est le rôle du cadre d’aider ses subordonnés à découvrir qu’ils en sont capables ».

Manager par la confiance.

Dans le cas d’un responsable de maintenance, le produit c’est la machine en état de marche, le client l’utilisateur de la machine. Entre « client » et « fournisseur » les échanges sont à l’origine d’actions de prévention (intervenir avant que la panne ne bloque la chaîne) d’organisation (intervention hors temps de production) et de formation du technicien, toutes actions pensées sur le terrain. Le manager de proximité encadre la répartition des tâches et valide les améliorations. L’opérateur monte en connaissance et en reconnaissance. L’implication forte de la direction garantit la confiance et la pédagogie nécessaires pour sceller cet accord fondamental.

Résultats : responsabilité et confiance mutuelles.

Temps d’échange et de concertation, temps gagné, où créativité rime avec réactivité. « Les salariés ont confiance dans leurs observations, donc en eux. On peut leur faire confiance ».

Michel Bourdin parle d’un « espace de jeu ». J’y vois l’espace-temps où se joue la partie en équipe avec les collègues comme l’espace mental libéré pour (ré)inventer geste, outil, discours….

C’est dans ces espaces de liberté que l’imagination donne au travail son intérêt et sa valeur ajoutée.

Ces propos font écho avec les propos de M Delabre**, directeur de Quai 44 imprimerie durable installée dans le 94. Son mot d’ordre pour gérer les relations de travail : « si tu reprends le dossier après moi comment veux-tu que je te le prépare ? ». Des règles du jeu claires, définies ensemble et basée sur une communication à tous les étages.

L’entreprise y gagne en performance ; c’est du « gagnant-gagnant à long terme et une réalité accessible ».

Trop beau pour être vrai ?

Michel Bourdin reconnait que tous dans l’entreprise n’adoptent pas la démarche. 10% des personnes résistent.

Dans le contexte de crise avec un tissu industriel qui souffre à se restructurer et un climat social très frais, parier sur la confiance et la responsabilité de tous va faire tiquer. D’autant qu’il faut pouvoir extrapoler de l’industrie au secteur des services où la pression des nouvelles technologies s’accentue.

On dira que ce type de management est plus facile à appliquer dans des petites structures. Certes. La bonne nouvelle c’est qu’elles sont nombreuses. Si d’aventure elles sont absorbées, plutôt que d’y plaquer des abaques gestionnaires, le repreneur aura intérêt à s’inspirer de ces bonnes pratiques, des richesses au même titre que l’activité reprise.

C’est le moment de (se) faire confiance.

Selon le sociologue François Dupuy***, le pouvoir managérial s’est dilué en perdant le lien avec la réalité du terrain, et reporting, process et indicateurs de performance qui accablent les managers n’y peuvent rien, au contraire. Aux organisations Il recommande la confiance et la simplicité pour reprendre le contrôle.

Car à tous les niveaux, comment se sentir responsable quand on n’a pas les degrés de liberté nécessaires à la réalisation de sa tâche, quand on n’a pas la confiance implicite de sa hiérarchie ?

La tendance réglementaire est à la négociation et à l’expérimentation**** : faire appel à l’échange et à la compréhension plutôt qu’à la force, subie ou rejetée, épuisante pour tous. Voilà une belle opportunité pour mettre en application les préceptes de M. Bourdin : être capable d’écouter les hommes et de tenir compte de leurs initiatives pour améliorer la qualité de vie au travail par la performance collective. « Ce qui est majeur ce n’est pas d’y croire mais d’en faire l’expérience ».

 

 

*Association des psychologues du travail formés au CNAM : PELT le 6 décembre 2013 au FIAP de Paris « LE TRAVAIL: AFFAIRE DE TOUS »

** Michel Delabre est intervenu à Coopaname en Octobre 2012 pour présenter son imprimerie écologique installée à Champigny sur Marne

***Lost in management La vie quotidienne des entreprises au XXI siècle. Seuil

****Nous avons déjà évoqué l’ANI sur l’amélioration de la QVT et de l’EP à ce sujet.

 

photo sous licence creative commons – auteur : Novéquilibres

Dominique Poisson

Dominique POISSON est consultante en nutrition, membre du comité éditorial de laqvt.fr, associée de Novéquilibres

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *