Novéquilibres : QVT et fluidité - Partie 2/2

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La fluidité dans le travail est un facteur de Qualité de Vie au Travail (QVT) et de performance. J’ai consacré la première partie de mon article à la diversité des compréhensions de la fluidité au travail. Dans cette deuxième partie, j’argumente en quoi le monde actuel me semble peu propice à la fluidité dans le travail, puis je poursuis de manière plus optimiste et constructive par quelques pistes pour (re)créer des conditions favorables à la fluidité.

« L’ouvrage a toujours l’air facile, quand le travail est un plaisir. »
Cardinal de Bernis

Le monde actuel est peu propice à la fluidité dans le travail

Sans généraliser, il me semble qu’il existe des tendances fortes dans le monde du travail actuel constituant des obstacles à la fluidité, voire carrément des empêcheurs de la fluidité.

La culture de l’urgence

La culture de l’urgence rend bien souvent le travail saccadé. Les interruptions se multiplient. L’hyperconnexion en est une des causes, et je profite de l’occasion et de l’actualité pour vous engager à visionner l’excellent documentaire d’Arte Hyperconnectés : le cerveau en surcharge. Dès lors, il est plus difficile de se trouver dans la fluidité, sauf pour celles et ceux qui, tels des slalomeurs découvrant les piquets au fil de la descente sauraient zigzaguer avec agilité, mais menaçant de chuter à chaque tournant.

La vision court termiste et la culture de l’adaptabilité et de la flexibilité

Réactivité, adaptabilité, flexibilité ! Les trois mamelles de l’organisation top modèle façon CRAC 40 (1). En fait, le mythe des temps modernes, c’est de disposer de personnes au travail capables de s’adapter à des horaires variables, d’être interchangeables, de changer de métier en un coup de baguette magique.
Comment voulez-vous être fluide sur plusieurs fronts à la fois ? Même Superman n’a pas les talents de Spiderman. Astérix ne sait pas fabriquer la potion magique. Obélix pourrait s’en passer, mais il n’a pas l’agilité intellectuelle d’Astérix.
Cette vision illusoire et court termiste ne laisse ni le temps ni l’espace pour atteindre la fluidité.

La course à l’innovation

Il faut innover : en terme de produits et services proposés aux clients et usagers. Egalement, en terme d’organisation interne : les processus, les méthodes, les outils, …
Quelques fois, à peine commence-t-on à se sentir à l’aise avec une innovation que frappe à la porte la suivante. A force, et grâce à notre capacité d’adaptation qui s’améliore, les efforts et le temps pour acquérir les nouvelles compétences se réduisent. Il n’empêche que beaucoup d’entre nous peuvent constater que, souvent, nous n’avons pas le temps d’atteindre le niveau de fluidité. La soif et le plaisir de l’apprentissage, c’est bien beau, mais encore faut-il qu’on puisse aller jusqu’au bout et qu’on puisse utiliser réellement et à plein les nouvelles compétences développées.
Cela nous ferait-il penser au Mythe de Sisyphe ?

La course à l’innovation à tout cran, ça finit par devenir une course de haies dans lesquelles on se prend les pieds

A noter que la fluidité pour les clients et pour les usagers peut être aussi mise à rude épreuve avec le renouvellement de plus en plus fréquent des produits et services, accentué par l’obsolescence programmée.

La défiance généralisée

Quand on est contrôlé en permanence, fliqué, filmé, géolocalisé, il est bien difficile d’être serein et motivé dans l’exercice de son travail. A moins de faire complètement abstraction de ce type de contexte délétère (à la fois pour la QVT et contre-productif en terme de performance), il est difficile de vivre la fluidité. La pression de la défiance ne fluidifie pas, elle fige, elle tétanise, elle sclérose. Plus elle sclérose, plus on réagit mécaniquement en augmentant la pression pour compenser le manque de fluidité et plus on justifie qu’on a besoin de la mettre. Un véritable cercle vicieux.

Le faux ami : le culte de l’excellence

L’excellence peut faire penser au beau geste, au temps qu’on se donne pour qu’un produit ou un service soit irréprochable. On pourrait se dire qu’excellence et fluidité vont de pair.
En réalité, pas du tout ! Voire au contraire. En effet, bien souvent, l’excellence est un mot qui s’affiche, se décrète, s’exposemais dont on dispose avec beaucoup de désinvolture.

L’excellence aurait-elle encore un sens ?

C’est aussi un mot qui devient indissociable de la rentabilité, de l’optimisation, de la rationalisation. L’idée du « faire mieux et plus vite avec autant, voire moins ».
Une façon de considérer l’excellence comme une injonction paradoxale plurielle.
Dans le sol de cette excellence là, il n’est pas facile de cultiver la fluidité et la QVT. Par contre, les mauvaises herbes des RPS poussent toutes seules.
Je vous renvoie à mon article coup de griffe à l’excellence : J’exècre l’excellence et à la 6ème et dernière partie de notre compilation de l’été.

Ménageons de l’espace et du temps pour la fluidité

La fluidité est un facteur de bien-être mental sur lequel on devrait plus s’appuyer individuellement et collectivement. D’autant plus, qu’elle est aussi facteur de performance. Et quand on parle de conjugaison qualité de vie au travail et performance, il me semble que la fluidité en est à la fois une preuve et une manifestation des plus évidentes.
Indéniablement, la culture de la fluidité contribue à la fois à la santé mentale et à la performance.

La fluidité, c’est gagnant-gagnant !

Comment peut-on la cultiver ? Voici quelques conseils engageant la responsabilité individuelle et les responsabilités collectives, avec une articulation judicieuse à trouver :

  • la fluidité dans l’ADN de l’organisation : considérer la fluidité comme un levier de la performance et de la santé mentale des individus;
  • la gestion du temps : limiter les interruptions, redonner leur juste place aux mots « urgence » et « importance »;
  • tout au long du parcours professionnel, prendre conscience individuellement et collectivement des activités dans lesquelles chaque individu a le potentiel de se trouver dans la fluidité et, si c’est la cas, analyser les raisons pour lesquelles ce potentiel à la fluidité ne se concrétiserait pas; c’est aussi donner les moyens de développement des compétences pour atteindre la fluidité;
  • prise de conscience, appréciation et reconnaissance : la fluidité générant du bien-être, il est important pour l’individu vivant la fluidité d’en prendre conscience et de l’apprécier. Il peut aussi être reconnaissant à l’organisation et aux personnes avec qui il interagit de lui permettre et/ou de lui favoriser la fluidité. Prise de conscience, appréciation et reconnaissance sont aussi à envisager en tant qu’observateur : observer la fluidité chez autrui, apprécier et lui exprimer de la reconnaissance (par exemple, un « bravo ») génère des émotions positives chez l’observateur et chez l’acteur qui se trouve reconnu et valorisé dans son travail. La culture de la fluidité sert la culture de la reconnaissance; et donc doublement la QVT
  • la confiance : la confiance peut être considérée comme le fluide de la QVT. c’est en enjeu essentiel pour se sentir à l’aise dans la pratique de son travail et dans ses relations interpersonnelles. Autant la défiance crée un cercle vicieux, autant la confiance crée-t-elle un cercle vertueux … tout en fluidité et dans la bienveillance
  • Vous connaissez le principe de Peter ? « Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » (2) En le déclinant pour la fluidité : tout employé a tendance à s’élever à un niveau où la fluidité n’est plus là. Les nouveaux modes de management des organisations plus écologiques et plus humains ont la capacité de prendre en considération les besoins diversifiés parmi tous les acteurs contribuant à la fois à la raison d’être et au bien vivre-ensemble. Tout le monde n’est pas dans la fuite en avant de prise de responsabilité ou en mode zapping. Certaines personnes trouvent de l’intérêt, du plaisir et de l’équilibre à bien maîtriser ce qu’ils font et ne sont pas demandeurs d’évoluer … tout le temps. La santé mentale de ces personnes et l’efficacité de l’organisation ont tout à gagner à valoriser ce qu’ils font sans chercher frénétiquement à les faire évoluer, simplement parce que la culture de l’organisation impose des changements d’affectation ou de métier. Le droit au développement professionnel ne devrait pas basculer en mode devoir.

Je vous renvoie aussi à l’article de Céline Bou Sejean À l’eau ? Au travail ! soulignant en particulier l’intérêt de ralentir la cadence, sous un angle métaphorique très … fluide.

(Re)découvrons la fluidité dans le travail, valorisons-la, promouvons-la, cultivons-la !

(1) : CRAC, parce qu’à terme ça fait crac à la fois en terme d’efficacité, de satisfaction des clients et usagers et de santé et de bien-être des individus; une logique perdant-perdant à moyen terme, voire même à court terme
(2) issu de la page wikipedia dédiée au principe de Peter

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Un commentaire

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