Retour sur le débat sur la QVT organisé à la CFE CGC

Novéquilibres : Débat sur la QVT organisé à la CFE CGC
Avant la reprise de la négociation entre les partenaires sociaux qui devrait aboutir en juin 2013, cette rencontre organisée le 28 février 2013 par la CFE CGC, animée par Carole Couvert Secrétaire Générale, et éclairée par Bernard Salengro, médecin et Secrétaire National en charge des Conditions de travail, du Handicap et de la Santé permettait de faire le point.

Première table ronde

Dans quelle mesure la qualité de vie au travail est un moyen pour agir sur la performance de l’entreprise ? Avec François Dubreuil, directeur de projets à Entreprise & Personnel, Jean Kaspar, consultant en Stratégies Sociales et Julien Pelletier ANACT, responsable prospective et international

Définir la QVT , l’associer à la performance

TIC, intensification du travail, contrôles accrus, pression du résultat : on associe souvent la performance à une réduction de la QVT (Qualité de Vie au Travail), remarque François Dubreuil en préambule .

A une définition de la QVT par le bien être au travail, il préfère celle de la Fondation de Dublin (Eurofound) qui prend en compte les conditions de travail, y compris l’organisation du travail, les conditions de vie, y compris l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale, les relations industrielles dont les mutations industrielles et restructurations d’entreprises.

En réalité, avec l’obligation moyens et résultats du dirigeant en matière de santé, la QVT est une fin en soi.

Julien Pelletier de l’ANACT affirme que « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci, déterminent la perception qu’ils ont de leur QVT ». Réunir les dimensions de cette capacité d’expression permettra le développement de l’humain et son engagement au travail, pour un résultat de performance.

Mettre la QVT au cœur du travail : espoirs et des craintes

Jean Kaspar place la QVT au cœur du sens du travail, œuvre de création, et souligne trois dimensions du bien-être : individuel, société, entreprise. Dans une perspective durable, la performance est globale : à la fois sociale, économique, environnementale et sociétale. Vouloir mesurer la seule performance économique est réducteur, point de vue partagé par François Dubreuil qui s’interroge sur la nature de la performance économique : s’agit-il de valeur ajoutée, chiffre d’affaire, satisfaction client, profit net d’impôt ?

L’entreprise , « lieu où hommes et femmes mettent en commun des compétences et des savoirs faire en vue de la production d’un bien ou d’un service » est un outil, dont la dimension sociale devient un enjeu stratégique. La négociation sur la QVT est fondamentale et « les avancés d’aujourd’hui feront les leaders de demain ».

« la QVT, ce n’est pas la cerise sur le gâteau,
c’est la farine du gâteau »
Bernard Salengro

La négociation sur la QVT doit englober tous les champs du travail. La QVT est un sujet économique lié à la performance et facteur de progrès.

Mais Bernard Salengro redoute un accord peu efficace comme l’accord national interprofessionnel sur le stress.

La négociation sur la QVT suscite des craintes de remise en cause de l’organisation du travail comme de l’exercice du pouvoir, chez les dirigeants comme dans les instances représentatives, IRP, CHSCT dont le rôle ou la méthode peuvent être amenés à évoluer. Ces blocages et ces rigidités sont peu propices à une négociation gagnant-gagnant.

Faire remonter du terrain les accords et bonnes pratiques validées entre partenaires sociaux au plan local va permettre d’étayer la négociation nationale. Interrogé sur le calendrier, B. Salengro rappelle les réunions d’ici juin mais pense que la finalisation d’un accord sera pour l’automne, vus les enjeux.

Définir des indicateurs collectivement, convergents, utilisables

D’où l’importance de bien construire les indicateurs de la QVT (moyens, résultats). Mais à partir de quoi les construire : TIC, taux d’encadrement, conciliation vie privée/ professionnelle ? L’hétérogénéité des métiers soulève une difficulté supplémentaire pour bâtir des indicateurs communs.

Demande est faite aux représentants syndicaux d’interroger la base, d’inventorier ce qui a été fait, ce qui marche déjà. Comment caractériser ce qui relève d’une alchimie, la bonne ambiance de travail, comment faire du bien-être un levier quantifiable de performance ?

Jean Kaspar, Vice-Président de l’OSI, rappelle que l’OSI a pu montrer objectivement qu’une attention particulière au capital humain améliore les critères économiques, voire financiers (des relations sont démontrées entre organisation du travail et absentéisme, entre formation et performance).

François Dubreuil voudrait lier le taux de profit et la QVT, sinon « on en reste au constat objectif que la QVT est l’apanage des entreprises riches ; les employeurs ont beau jeu de dire « la QVT, pourquoi pas, si on peut se le permettre » ». Avec humour, il remarque qu’aucune étude préalable n’est demandée pour l’installation de systèmes informatique coûteux, dont l’efficacité sur la performance et les profits ne sont pas remis en question. Et pourtant …

Le dialogue et la confiance

La confiance est malmenée, en atteste le baromètre CEVIPOF, générant tensions, rigidités, postures défensives.

La France est mal classée en Europe pour la qualité du dialogue social et pour la confiance dans l’entreprise. Cette confiance, qui ne va pas de soi, est plus nécessaire que jamais avec la crise. La représentation syndicale est faible (6%) et souvent taxée d’archaïque. La négociation sur la QVT inclut jusqu’au renouveau du dialogue social.

Au cœur du débat donc, la confiance. Qu’il s’agisse des systèmes de managements ou de dialogue social, elle est « indispensable pour remettre la parole au centre du travail et de ses organisation » comme le dit la sociologue Dominique Meda.

La QVT est un indicateur de performance sociale et un levier de sortie de crise, un new deal pour un processus de transformation dans l’entreprise (Bernard Salengro) indispensable pour les jeunes salariés qualifiés, prêts à faire des efforts mais pas sans savoir pourquoi (Jean Kaspar).

Deuxième table ronde

Deuxième table ronde : De façon concrète, comment améliorer la qualité de vie dans l’entreprise ? Avec William Dab, professeur de la chaire « Hygiène et sécurité » du CNAM et coordinateur du Réseau francophone de formation en santé au travail, François Dupuy, auteur de « Lost in management » et Sylvie Brunet vice-présidente de l’ANDRH et membre du Conseil Economique, Social et Environnemental (CESE).

Où il est beaucoup question d’humain …

« Comment concilier mal être et rentabilité ? » interroge Sylvie Brunet avec ironie.

Pour elle la QVT est un sujet majeur, l’implication de la gouvernance d’entreprise fondamentale. Sylvie Brunet évoque l’étude récente sur les DRH, dont les premières préoccupations sont 1) dialogue social, 2) Bien-être, santé, QVT. Elle dresse un état des lieux, procédures lourdes, inhumaines, des injonctions contradictoires, conflits de valeur en particulier chez les managers intermédiaires, mais cite le rapport de la Fabrique Spinoza sur le bien-être et la performance.

En pratique, des actes simples peuvent être posés pour améliorer la QVT notamment par une approche territoriale concrète et en donnant aux salariés capacité d’expression.

… Et de confiance

William Dab poursuit « La QVT n’est pas un concept révolutionnaire, il s’agit d’humaniser le travail », condition fondamentale pour les jeunes. L’humain n’est pris en compte dans les tableaux de bords qu’à travers ses coûts pour l’entreprise. En France, on oppose travail et santé. Pourtant, le travail est un garant de santé, le risque majeur du travail étant la perte du travail. Et comment imaginer une entreprise en bonne santé et performante, dont les salariés ne seraient pas en bonne santé ?

William Dab place le manager au centre. Il est un réducteur d’incertitude et un garant de la confiance.

Quelle alternative au management par le contrôle ?

François Dupuy, auteur de « Lost in management », dénonce le système de management qui associe process, indicateurs de performance et reporting, générateur de stress et qui porte atteinte au bien-être des salariés ; privés d’espace de liberté pour aménager leur travail, ils sont contrôlés en toutes circonstances. Quelle alternative ? La réponse devra être apportée en douceur car il s’agit de changer le référentiel dominant dans l’entreprise pour passer au management par la confiance. Et François Dupuy de citer en exemple la distribution du courrier, modèle fonctionnant sur la confiance. Le facteur considère que son client est la personne à qui le courrier est remis, alors que c’est l’expéditeur ! François Dupuy affirme « pour créer de la confiance, il faut de la confiance » dans un vivre-ensemble librement consenti.

Droit à l’erreur et
développement de la coopération

William Dab et Sylvie Brunet revendiquent un changement dans notre modèle éducatif hyper compétitif alors que les systèmes d’entreprises sont collectifs. Donc, davantage de coopération et de droit à l’erreur. Au CNAM, William Dab enseigne à de futurs responsables comment prendre en compte la santé au travail, ce qu’il exprime par « apprendre comment on concilie exigence et empathie » ; c’est apprendre un langage managérial différent qui laisse la place aux émotions qui deviennent des atouts.

En conclusion

Il n’existe pas d’étude pour démontrer l’efficacité sur la performance d’un bon niveau de QVT. On peut se retrancher derrière des typologies comme le modèle X de Mc Gregor selon lequel le travail n’étant pas naturel, il faut des méthodes coercitives pour manager les équipes. Dans ces conditions, l’intérêt limité du travail finit par donner raison aux managers dans un cercle vicieux. Ce modèle est à la source de beaucoup de la résistance patronale. La théorie Y à l’inverse introduit un système vertueux dans lequel l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail.

Beaucoup de signes du changement sont pourtant là, manifestes.

  • La Fabrique Spinoza, qui affirme que « la culture du bien-être des collaborateurs gagne ses lettres de noblesse et continue à faire ses preuves ».
  • L’ANACT a fait 7 propositions pour construire la démarche QVT allant dans le sens d’un développement et non d’une concession sociale.
  • L’ANACT donne des pistes pour construire les indicateurs de la QVT : ces indicateurs mixent indicateurs de santé, indicateurs RH, indicateurs de performance, et d’organisation
  • Le Rapport FNEP « Je sens, tu ressens, nous sommes : remettre l’humain et ses émotions au sein des entreprises et des organisation ». La confiance est-elle une émotion ? En tout cas elle ne se décrète pas et bienveillance, authenticité, dialogue, liberté lui permettent de s’épanouir.
  • Le 29 janvier 2013, à l’occasion de la rencontre organisée par le Club QVT, l’ANACT et RDS, Guillaume Pepy, président de la SNCF, déclarait que la QVT était un enjeu relevant de l’économique et non pas du social. Les dépenses de QVT sont à affecter au poste des investissements

Partenaires sociaux, c’est le moment de se faire confiance : confiance en soi et confiance en l’autre !

Dominique Poisson

Dominique POISSON est consultante en nutrition, membre du comité éditorial de laqvt.fr, associée de Novéquilibres

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